運(yùn)維實(shí)施方案（精選3篇）
1. 運(yùn)維實(shí)施方案 篇一
一、區(qū)域情況介紹
1、市場(chǎng)占有率
我所負(fù)責(zé)的xx地區(qū)20年底與13年底我司方案和方案用戶數(shù)量占有率情況如下表
由上表可見，20年xx地區(qū)我司方案占有率逐步增加，由13年底的48.47%提升至60.78%，占有率提升12.31%。20年我司方案新增用戶數(shù)共計(jì)24.5萬，其中有19萬余戶為新增覆蓋量，約5萬用戶為我司方案更換方案的量。
2、市場(chǎng)空間分析
目前xx地區(qū)方案總數(shù)量還剩47萬，其中xx市區(qū)43萬，xx縣4萬。xx縣剩余的4萬方案已可初步斷定明年全部翻改成我司方案，達(dá)到我司方案芯片在xx縣占有率100%。xx市區(qū)剩余的43萬方案，目前已經(jīng)開始逐步翻改，xx局方也有意識(shí)要壓縮方案的占有率，后續(xù)會(huì)利用線損、費(fèi)控等方面的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步推動(dòng)對(duì)方案的翻改，明年計(jì)劃翻改6萬。
新增業(yè)擴(kuò)方面，xx地區(qū)每年新增業(yè)擴(kuò)量約4萬戶，目前除小部分原方案臺(tái)區(qū)新增業(yè)擴(kuò)外，其他新增覆蓋臺(tái)區(qū)已全部采用我司方案。
除芯片外，后續(xù)還將從終端類產(chǎn)品、表箱、運(yùn)維工程和用戶類工程方面打開市場(chǎng)。
3、成功率情況
截至20年底，目前所負(fù)責(zé)區(qū)域xx市的數(shù)據(jù)指標(biāo)情況如下
在成功率方面，我司方案整體成功率一直遙遙領(lǐng)先方案，且目前已達(dá)到較高水平。成功率是我們的根本話語權(quán)，必須一直保持對(duì)方案遙遙領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)，這樣才有可能確保后續(xù)進(jìn)一步大批量更換工作的開展。
4、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試工作情況
在成功率提升方面做的工作，大致可分為三個(gè)階段：
1、2—4月，我司人員主導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試，發(fā)現(xiàn)問題，催促局方解決問題，保持跟蹤閉環(huán)，促進(jìn)成功率提升。這個(gè)階段成功率提升較慢，且容易拖累我們，影響市場(chǎng)方面的工作。這個(gè)階段的工作方式不是我們想要的，需要改變。
2、5—9月，讓局方人員主導(dǎo)，做好各階層人員的培訓(xùn)工作，并給他們灌輸喊廠家的概念，協(xié)調(diào)廠家人員，我司人員退居幕后主要提供解決問題的思路，并積極跑動(dòng)匯報(bào)工作，保持局方人員對(duì)我司人員優(yōu)質(zhì)服務(wù)的印象。這個(gè)階段是運(yùn)維工作未承包時(shí)較好的工作方式。
3、10—1月，運(yùn)維隊(duì)伍主導(dǎo)，保持對(duì)數(shù)據(jù)指標(biāo)的時(shí)刻關(guān)注，處理運(yùn)維人員解決不了的問題，積極跑動(dòng)，讓局方感覺我司服務(wù)一直在，并保持較好。
二、開拓情況
1、基礎(chǔ)情況：A、市局：總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)我司認(rèn)可，都對(duì)我司較支持，主任、副主任對(duì)我司暫持中立態(tài)度，基層都我司較認(rèn)可，逐步在用我司方案更換方案，且后續(xù)新增量除小部分原方案臺(tái)區(qū)新增業(yè)擴(kuò)外，其他新增覆蓋臺(tái)區(qū)全部采用我司方案。B、xx縣：全局上下都對(duì)我司較支持，并計(jì)劃明年將全部用戶統(tǒng)一成我司方案。
市場(chǎng)關(guān)系的建立和維持：在各層級(jí)局方人員間進(jìn)行積極跑動(dòng)，在跑縣過程中加強(qiáng)與局方人員的聯(lián)系，了解市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)和人員的最新情況，搜尋市場(chǎng)契機(jī)，在原有的市場(chǎng)基礎(chǔ)上，爭(zhēng)取進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。在與營(yíng)銷相關(guān)人員接觸的同時(shí)，逐步接觸物資、招標(biāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門的相關(guān)人員，積攢人脈，以便在后續(xù)終端銷售和工程項(xiàng)目工作中能為我所用。目前xx地區(qū)的市場(chǎng)關(guān)系已建立的比較全面，后續(xù)需要繼續(xù)鞏固和加強(qiáng)。
2、在各地進(jìn)行常規(guī)跑縣工作，對(duì)于有我司方案的地區(qū)，鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)關(guān)系，尋找更換、方案的突破口，推動(dòng)終端銷售；暫時(shí)沒有我司方案的地區(qū)，爭(zhēng)取做進(jìn)試點(diǎn)，打開更換其他方案的突破口。在跑縣的過程中多見領(lǐng)導(dǎo)，盡量提高見領(lǐng)導(dǎo)的層次，在與他們的交流中了解到更多的信息，了解他們的需求，同時(shí)學(xué)習(xí)溝通技巧，以便更清楚在以后的'工作中與他們溝通什么以及怎么與他們進(jìn)行溝通，在這個(gè)的過程逐漸提升自己的高度。
三、直銷情況
1、設(shè)備銷售情況
20年xx地區(qū)總直銷額萬，具體情況如下
由上表可以看出，20年度xx地區(qū)直銷產(chǎn)品主體為模塊類產(chǎn)品，終端類產(chǎn)品的銷售比例不足5%，銷售的產(chǎn)品類別比較單一，后續(xù)需加強(qiáng)產(chǎn)品的多元化銷售，加強(qiáng)對(duì)終端、表箱及電表類產(chǎn)品的推廣。
2、發(fā)票及回款情況
未開票額外其余都是質(zhì)保金。從開發(fā)票和回款的時(shí)間節(jié)點(diǎn)來看，大部分開票和回款時(shí)間都集中在年底這段時(shí)間，回款較慢，影響財(cái)務(wù)相關(guān)工作和公司利益，后續(xù)會(huì)在發(fā)貨后加快合同、發(fā)票和回款進(jìn)度。
四、運(yùn)維工作情況
1、基本情況
20年采集運(yùn)維工作外包，我司承接了x共計(jì)維護(hù)工作。運(yùn)維工作作為本年度福建的重點(diǎn)工作，在其中全過程積極參與，全力做好運(yùn)維相關(guān)的每一項(xiàng)工作。
1、前期準(zhǔn)備時(shí)，拜訪，宣傳我司在運(yùn)維工作方面的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，拜訪各公司有可能的評(píng)標(biāo)專家，爭(zhēng)取得到評(píng)標(biāo)專家的支持。每日關(guān)注招標(biāo)信息，爭(zhēng)取第一手獲得，并及時(shí)準(zhǔn)備招標(biāo)所需相關(guān)材料。
2、中標(biāo)后，積極準(zhǔn)備本地人員招聘，聯(lián)系各縣公司推薦合適人選；根據(jù)合同與各地實(shí)際情況準(zhǔn)備人員配置、車輛配置；人員和車輛到位后，組織新同事進(jìn)行技術(shù)、安全方面的培訓(xùn)并參加安規(guī)和電工證考試，根據(jù)各地實(shí)際情況對(duì)人員進(jìn)行安排，與各地協(xié)商對(duì)車輛進(jìn)行安排；催促各地盡快準(zhǔn)備、簽訂合同。
3、隊(duì)伍大體組建完成后，在各地帶新同事熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況，對(duì)新同事進(jìn)行主站和與局方人員溝通方面的指導(dǎo)，就工作過程中遇到的問題與局方人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，促使運(yùn)維工作逐漸步入正軌。
4、步入正軌后，協(xié)助同事進(jìn)行人員和車輛的管理，搜集各地反饋的問題，找到更加合適、高效的工作模式，對(duì)運(yùn)維工作逐步進(jìn)行完善，促使數(shù)據(jù)指標(biāo)的快速提升，獲得局方的認(rèn)可，并逐步開展市場(chǎng)工作。
5、今年是運(yùn)維開始的第一年，主要任務(wù)是搭建一支專業(yè)的隊(duì)伍，包括人員、車輛、工器具、資質(zhì)等的配備，找到一條好的可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的道路，為后續(xù)擴(kuò)大運(yùn)維范圍、拓寬工作領(lǐng)域做好準(zhǔn)備。
2、運(yùn)維管理
運(yùn)維工作是一個(gè)長(zhǎng)期的大型項(xiàng)目，需要嚴(yán)格的組織制度和合理的管理制度來保持良好運(yùn)行，包括人員管理和培養(yǎng)、車輛管理、工器具管理、安全管理、技術(shù)培訓(xùn)、財(cái)務(wù)管理、辦事處管理等。
人員管理
通過工作日志監(jiān)督人員每日的大體工作情況，通過運(yùn)維平臺(tái)了解工作量，通過目標(biāo)驅(qū)動(dòng)表格、數(shù)據(jù)指標(biāo)提升情況、綜合排名查看工作成果，通過運(yùn)維周報(bào)和局方反饋情況檢查綜合工作情況，全面對(duì)運(yùn)維人員進(jìn)行了解，實(shí)時(shí)電話跟蹤，及時(shí)做出調(diào)整，保證每日工作正常進(jìn)行。
人員培養(yǎng)
定期組織培訓(xùn)，保證技術(shù)水平和市場(chǎng)能力的穩(wěn)步提升，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)和市場(chǎng)遇到的疑難問題實(shí)時(shí)電話指導(dǎo)。
車輛管理
車輛使用人每日上報(bào)次日行程安排，安排專人當(dāng)日審批，次日核查，根據(jù)行車記錄實(shí)時(shí)了解車輛、油卡動(dòng)態(tài)，保持車輛干凈整潔，根據(jù)實(shí)際情況安排定期保養(yǎng)。
工器具管理
每位人員都配備齊全安全工具和調(diào)試工作，不定期進(jìn)行檢查是否有丟失或破損情況，如有則及時(shí)補(bǔ)充并備案。
2. 運(yùn)維實(shí)施方案 篇二
ERP項(xiàng)目的實(shí)施和推廣，是這幾年國(guó)內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容，目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢(shì)下，是否應(yīng)該上ERP系統(tǒng)的概念之爭(zhēng)，已經(jīng)不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者CIO們考慮的核心問題，他們更加關(guān)注ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果和運(yùn)維。如何更快更好地實(shí)施ERP項(xiàng)目，如何提供可靠的運(yùn)維保障，充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價(jià)值，已經(jīng)越來越成為ERP項(xiàng)目管理的關(guān)鍵命題。
保持實(shí)施和運(yùn)維的一致
筆者所在的某大型國(guó)有企業(yè)A自20xx年開始，在集團(tuán)總部的統(tǒng)一部署下，成功進(jìn)行了橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)版塊，縱跨多級(jí)管理組織的SAP ERP項(xiàng)目實(shí)施，形成了集團(tuán)內(nèi)部不同的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖模板，培養(yǎng)了大量具備實(shí)施能力的內(nèi)部顧問，取得了諸多成績(jī)。三年后集團(tuán)下屬的各業(yè)務(wù)單元都已在SAP平臺(tái)的支撐下進(jìn)行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)的主要業(yè)務(wù)由實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)維支持。
A集團(tuán)的SAP ERP實(shí)施，采取的是大集中策略――服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團(tuán)總部，且所有上線單位的業(yè)務(wù)并存于同一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應(yīng)的，系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團(tuán)總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項(xiàng)目的滾動(dòng)實(shí)施和成功上線，A集團(tuán)的ERP系統(tǒng)越來越龐大復(fù)雜，對(duì)集團(tuán)的項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)維能力兩個(gè)方面都提出了更高的要求。
通過各種渠道反饋的信息，A集團(tuán)意識(shí)到，必須找到對(duì)策，解決如何更好更快實(shí)施ERP，提供可靠的運(yùn)維保障等問題。并且，這已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)實(shí)施和運(yùn)維ERP過程中的共性問題。
從20xx年初開始，A集團(tuán)總部成立了專門的項(xiàng)目組，在外部咨詢力量的配合下，結(jié)合自身特點(diǎn)，升級(jí)改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項(xiàng)目管理平臺(tái)，對(duì)ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維管理進(jìn)行了初步的探索和實(shí)驗(yàn)。
ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維構(gòu)成的是一個(gè)閉環(huán)的生命周期，理應(yīng)實(shí)現(xiàn)良性的互動(dòng)和可靠的管理。但實(shí)際情況卻是，企業(yè)難以保證實(shí)施和運(yùn)維的一致性。換句話說，運(yùn)維當(dāng)中存在的問題，有些是實(shí)施過程存在先天不足造成的。反過來，如果實(shí)施的工作能扎實(shí)，運(yùn)維就能更加輕松和規(guī)范。項(xiàng)目實(shí)施是全周期的起始，也是最基礎(chǔ)的部分。因此，著眼于完整周期，A集團(tuán)提出了以流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP實(shí)施方法。
別身在聚寶盤還撿不到寶
一般來說，在ERP項(xiàng)目實(shí)施完成后，成果會(huì)以海量文檔的形式保存下來。進(jìn)入運(yùn)維階段，雖然對(duì)于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄，但難以及時(shí)回滾到已歸檔的成果文檔中，這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣，不僅給運(yùn)維工作帶來了隱患，更可惜的是，不能對(duì)ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進(jìn)行有效跟蹤和管理，無法形成集團(tuán)ERP系統(tǒng)有關(guān)的知識(shí)庫，無法為運(yùn)營(yíng)維護(hù)和推廣實(shí)施積累經(jīng)驗(yàn)。這種情況就如同一個(gè)人身陷在聚寶盆里，雙腿被埋難以動(dòng)彈，目力所及滿箱子都是珍寶，卻只能夠到手邊的那一點(diǎn)點(diǎn)。更糟糕的是，新的寶物還在不斷地生成，眼看不斷溢出箱子掉落一地，他卻毫無辦法。
因此，企業(yè)必須將前期ERP項(xiàng)目實(shí)施的成果和經(jīng)驗(yàn)固化下來，構(gòu)建一個(gè)先進(jìn)的項(xiàng)目實(shí)施、支持運(yùn)維平臺(tái)，滿足全面管控的需要。從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，企業(yè)有著滾動(dòng)的ERP項(xiàng)目實(shí)施和推廣應(yīng)用需求，如果充分復(fù)用前期成果，建立起適合集團(tuán)各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)模板，將會(huì)降低應(yīng)用深化的難度，從而減少對(duì)外部資源的依賴，大大加速未來新增及推廣項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，將直接為企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)造價(jià)值。
因此，我們必須在ERP項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維階段具備管理能力，能夠?qū)τ谌魏螛I(yè)務(wù)需求及時(shí)做出反應(yīng)，始終記錄并優(yōu)化需求導(dǎo)致的系統(tǒng)變更。
這種隨需而變的管理能力，應(yīng)該是企業(yè)需要具備的。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)想要掌握這種高級(jí)能力，首先必須在組織內(nèi)部確定以業(yè)務(wù)流程為實(shí)施導(dǎo)向的指導(dǎo)思想，繼而優(yōu)化工作模式，借助于SAP其他的信息系統(tǒng)來強(qiáng)化其應(yīng)用，逐步形成有企業(yè)自身特色的工作模式。這種模式，我們將其定義為流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP實(shí)施方法。
有效的工具和方法論
A集團(tuán)ERP項(xiàng)目組在項(xiàng)目管理和運(yùn)維方面已經(jīng)使用了一系列的管理工具，但無法深入到業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的層面，因此我們需要引入新的工具。經(jīng)過反復(fù)咨詢，考察比較當(dāng)前的技術(shù)狀況及成熟解決方案，我們根據(jù)集團(tuán)的需求，制定了將業(yè)務(wù)流程管理和SAP ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和解決方案實(shí)現(xiàn)集成的框架目標(biāo)，并通過招標(biāo)最后確定了以IDS ARIS流程管理平臺(tái)和SAP Solution Manager系統(tǒng)相結(jié)合的技術(shù)方案。該方案充分利用了兩個(gè)成熟管理平臺(tái)各自的強(qiáng)大功能，并定義它們?cè)赟AP ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中的角色分工和工作界面，保證了其成為一個(gè)有機(jī)的整體，以實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動(dòng)SAP ERP實(shí)施方法的有效執(zhí)行。
這種組合方案突破了ERP系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)維管理難點(diǎn)的關(guān)鍵需求。我們通過引進(jìn)流程管理平臺(tái)、SAP項(xiàng)目實(shí)施支持工具、SAP平臺(tái)運(yùn)維支持工具，完善ERP項(xiàng)目和系統(tǒng)維護(hù)管理體系，為企業(yè)流程管理做出一定的技術(shù)和人才準(zhǔn)備。
在需求管理和變更管理方面，我們規(guī)范了現(xiàn)有的支持和運(yùn)維工作流程，將業(yè)務(wù)需求、解決方案、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)鏈有機(jī)連接，便于控制和追溯，以逐步適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部控制的需要。
這種組合方案提供了ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理模板，以及一整套業(yè)務(wù)流程建模的規(guī)范，可以逐步固化ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維的經(jīng)驗(yàn)，加速實(shí)施推廣。
同時(shí)，它也完善了知識(shí)管理，能夠?qū)崿F(xiàn)ERP項(xiàng)目交付的集中管理，搭建易于管理的、可實(shí)時(shí)更新的完整的項(xiàng)目文檔結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行版本管理，有效減少文檔維護(hù)的工作量。同時(shí)，它還可以集中控制并分發(fā)業(yè)務(wù)人員需要的各類文檔和操作指南，實(shí)現(xiàn)可靠的知識(shí)轉(zhuǎn)移。
這種組合方案也降低了SAP ERP實(shí)施與運(yùn)維成本。引入ARIS和SAP Solution Manager可以幫助企業(yè)有效降低在SAP ERP實(shí)施后期以及上線運(yùn)行過程中，因業(yè)務(wù)需求不透明而產(chǎn)生的重復(fù)和冗余的工作。例如，在測(cè)試階段，由于流程不易于被理解，產(chǎn)生的重復(fù)測(cè)試和遺漏測(cè)試的現(xiàn)象。對(duì)于SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目來說，使用ARIS和Solution Manager是在藍(lán)圖設(shè)計(jì)后，系統(tǒng)配置階段開始，可以更明晰和明確地管理業(yè)務(wù)需求，開始發(fā)揮其有效控制SAP ERP實(shí)施項(xiàng)目成本的作用，特別是在系統(tǒng)上線和持續(xù)改進(jìn)的過程中，非常有利于SAP ERP的運(yùn)維與升級(jí)。
這種組合方案為A集團(tuán)建立了初始的業(yè)務(wù)流程地圖，為今后內(nèi)控和其他管理項(xiàng)目奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。利用ARIS業(yè)務(wù)流程建模系統(tǒng)和工具，A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與SAP ERP系統(tǒng)Solution Manager模塊中相關(guān)流程結(jié)構(gòu)的雙向同步，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)配置的統(tǒng)一管理，達(dá)到了公司業(yè)務(wù)流程與ERP SAP系統(tǒng)正確掛接的目的。建立的測(cè)試體系為今后項(xiàng)目實(shí)施單位的回歸測(cè)試、系統(tǒng)升級(jí)測(cè)試打下了基礎(chǔ)，能夠提高系統(tǒng)的測(cè)試效率。通過Solution Manager平臺(tái)建設(shè)，A集團(tuán)對(duì)ERP實(shí)施單位的系統(tǒng)變更和解決方案進(jìn)行了全生命周期的集中管理，包括需求變更、業(yè)務(wù)藍(lán)圖變更、方案監(jiān)控、配置變更以及測(cè)試管理等。A集團(tuán)應(yīng)用Solution Manager模塊進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施及系統(tǒng)運(yùn)維管理，指導(dǎo)并協(xié)同完成了公司的標(biāo)準(zhǔn)模板，便于未來在ERP項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維中推廣應(yīng)用。
以上是對(duì)于工具選擇的介紹，對(duì)于方法論而言，一般來講，ASAP實(shí)施方法論是業(yè)內(nèi)幾乎所有人都知道的SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論，但它在流程規(guī)劃、流程搭建及上線后的優(yōu)化和監(jiān)控等方面存在不足之處。而流程驅(qū)動(dòng)的SAP實(shí)施方法以AVE（ARIS Value Engineering）方法論為基礎(chǔ)，進(jìn)行企業(yè)的全面信息化實(shí)施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP實(shí)施項(xiàng)目中提煉出的標(biāo)準(zhǔn)模型，通過這套已經(jīng)在ARIS中進(jìn)行建模的控制體系，我們可以完全轉(zhuǎn)變以往的“IT驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目”的模式，達(dá)到“業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目”的模式。這也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA（基于服務(wù)的架構(gòu)）組合理念，SAP公司也已經(jīng)將ARIS作為自己前端的BPM平臺(tái)，將流程與IT更加緊密地集成在一起。
AVE方法的主要特點(diǎn)如下：
管理閉環(huán)：從客戶期望看到的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景到信息化實(shí)施方案的產(chǎn)生、發(fā)展以及持續(xù)改進(jìn)的整個(gè)過程，都是基于流程優(yōu)化進(jìn)行管理的。
模型驅(qū)動(dòng)：流程驅(qū)動(dòng)SAP ERP實(shí)施，是通過建立企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)模型，描述一系列相互關(guān)聯(lián)的輸入輸出關(guān)系，這種關(guān)系的描述最終會(huì)成為對(duì)于一個(gè)完整的`實(shí)施方案的描述。
體系架構(gòu)完整：AVE實(shí)施方法是從不同的角度處理客戶需求，如流程、組織、應(yīng)用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，保證體系架構(gòu)的完整性。
項(xiàng)目管理量化：通過模型狀態(tài)如何有效反應(yīng)客戶需求和客戶預(yù)期來對(duì)流程改進(jìn)的結(jié)果進(jìn)行量化。
實(shí)施過程全線跟蹤：需求和系統(tǒng)特征結(jié)合起來，最終提供的系統(tǒng)方案能夠追溯到具體的業(yè)務(wù)需求。
實(shí)施架構(gòu)可以裁減：AVE工作包和交付物可以根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行客戶化、定制化。
流程驅(qū)動(dòng)的SAP ERP實(shí)施方法在橫向時(shí)間軸上，主要由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、實(shí)施上線和運(yùn)行控制四個(gè)階段構(gòu)成，項(xiàng)目實(shí)施工作內(nèi)容由表及里、由此及彼不斷擴(kuò)展。同時(shí)在各個(gè)階段對(duì)前一階段進(jìn)行檢查，為SAP ERP實(shí)施提供有效可控的實(shí)施方案。
雙向同步匹配業(yè)務(wù)和系統(tǒng)
工具和方法都已準(zhǔn)備妥當(dāng)，那如何將其與企業(yè)的獨(dú)特需求結(jié)合起來并落地實(shí)現(xiàn)呢？需求的實(shí)現(xiàn)將通過ARIS系統(tǒng)平臺(tái)與Solution Manager系統(tǒng)協(xié)同應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)。在圖1所示的流程圖中，紅色邊框區(qū)域表示在ARIS軟件平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能，藍(lán)色邊框區(qū)域表示在Solution Manager中實(shí)現(xiàn)的功能，背景為淺藍(lán)色的區(qū)域是ARIS與Solution Manager共同應(yīng)用，協(xié)同完成的功能。ARIS與Solution Manager的協(xié)同是通過雙向同步的方式來實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)間的有效集成，進(jìn)而滿足業(yè)務(wù)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)匹配和實(shí)施的需求。
在使用如上所述工作模式的前提下，Solution是一個(gè)非常重要的概念。企業(yè)使用的SAP系統(tǒng)（包括所有組件，ECC/BW/EP/XI，包括所有已經(jīng)上線的單位和未來要實(shí)施的單位，包括各種業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模塊、功能）總體就是一個(gè)SAP解決方案，一個(gè)只有該企業(yè)獨(dú)有的SAP解決方案。從靜態(tài)的層面出發(fā)，我們可以把解決方案理解為一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程和配置的倉庫，而我們所常說的項(xiàng)目，實(shí)際上只是用來形成解決方案的一個(gè)過程。從企業(yè)實(shí)施SAP的第一天開始，SAP解決方案就已經(jīng)存在，隨著SAP的各個(gè)項(xiàng)目的不斷實(shí)施，解決方案就不斷地成長(zhǎng)，最終成為一個(gè)解決方案庫。從動(dòng)態(tài)的層面出發(fā)，解決方案本身在不斷地變化，變化的方式有兩種，一種是項(xiàng)目的變化（整體打包的、有計(jì)劃的、目的明確的變化），一種是運(yùn)維的變化（小的、零散的、非計(jì)劃性的、按用戶需求的變化）。企業(yè)的SAP管理功能實(shí)際就是圍繞著解決方案及其兩種變化方式而展開。
“我們的工作分工是按模塊劃分的，但建模從業(yè)務(wù)出發(fā)，我們的工作范圍該如何劃分？為什么還要搭建流程架構(gòu)，只把詳細(xì)的流程圖畫好不就可以了嗎？為什么要將配置和流程掛接起來，之前我們只寫一份配置清單就可以了啊？”……
實(shí)施顧問在了解到工作模式的內(nèi)容后，提出了一系列尖銳的問題。但是當(dāng)大家意識(shí)到這樣做帶來的價(jià)值時(shí)，都認(rèn)可了這種工作模式。同時(shí)在ARIS中基于最底層的流程搭建了兩套流程體系，一套依據(jù)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，一套依據(jù)SAP的功能劃分。當(dāng)企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)人員看到層次明確、切分清晰的流程體系時(shí)，都認(rèn)為這就是自己想要的東西。而SAP顧問從流程中過濾出了自己熟悉的T—CODE。
A集團(tuán)使用上述工作模式，是AVE方法論的一次完整而全面的使用，對(duì)AVE方法論的推廣使用具有切實(shí)可行的借鑒意義。總結(jié)起來，它具有四大突出特點(diǎn)。
第一，嚴(yán)密的項(xiàng)目實(shí)施邏輯。
在項(xiàng)目實(shí)施路線上，分四個(gè)大的步驟，架構(gòu)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制，延續(xù)了ARIS一貫的從戰(zhàn)略到設(shè)計(jì)、實(shí)施再到控制的整體思路，體現(xiàn)了循環(huán)管理的思想，既使得項(xiàng)目能夠有條不紊地實(shí)施，又能夠?qū)?xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和保證。另外，在實(shí)施步驟上，業(yè)務(wù)邏輯清楚，21個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，保證了項(xiàng)目的連貫性。
第二，業(yè)務(wù)與技術(shù)的有效結(jié)合。
該方法十分注重業(yè)務(wù)與技術(shù)的結(jié)合，且二者有主有次，首先從業(yè)務(wù)著手，然后落實(shí)于技術(shù)，最后再回饋到業(yè)務(wù)。在企業(yè)實(shí)踐中，業(yè)務(wù)運(yùn)行質(zhì)量的好壞始終是上至管理者、下至普通員工關(guān)心的第一位的問題，而技術(shù)和系統(tǒng)只是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)績(jī)效的有力工具。A集團(tuán)本項(xiàng)目的21個(gè)詳細(xì)的實(shí)施步驟正是這種思想的直接體現(xiàn)。
第三，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和持續(xù)優(yōu)化。
在項(xiàng)目實(shí)施和運(yùn)維工作中不僅僅追求在系統(tǒng)上線時(shí)系統(tǒng)內(nèi)流程與業(yè)務(wù)流程的一致性，而且希望通過流程管理制度來實(shí)現(xiàn)二者長(zhǎng)期的一致，即每當(dāng)實(shí)際業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化時(shí)，應(yīng)觸發(fā)ERP系統(tǒng)隨需求而改變，以此來保證系統(tǒng)長(zhǎng)期跟上業(yè)務(wù)變化的步伐，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化以及跟蹤。
第四，重視知識(shí)的固化。
實(shí)施過程中涉及到的建模規(guī)范、系統(tǒng)配置手冊(cè)、流程管理制度等都以文檔的形式加以保存，可以用于項(xiàng)目的跟蹤管理，也可以用于指導(dǎo)其他相似的項(xiàng)目。
但是該方法在實(shí)施過程中還存在一些不足，比如：
藍(lán)圖設(shè)計(jì)文檔的全部?jī)?nèi)容都維護(hù)在ARIS系統(tǒng)中時(shí)，自動(dòng)生成的藍(lán)圖文檔格式難以滿足實(shí)際要求。
在Solution Manager中維護(hù)IMG配置項(xiàng)時(shí)，由于Solution Manager對(duì)藍(lán)圖架構(gòu)的限制，無法精確對(duì)應(yīng)。
變更管理的剛性審批流程難以與企業(yè)的變更管理流程契合。
3. 運(yùn)維實(shí)施方案 篇三
20xx年是維護(hù)承接后第一個(gè)完整的維護(hù)整年，代維單位柔性承接運(yùn)營(yíng)商代維合同，部分地市管控代維單位能力存在差異，各代維單位能力參差不齊，且以往工作習(xí)慣及工作標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容均存在較大差異，代維管理工作面臨執(zhí)行力不強(qiáng)、落實(shí)不到位的困難。
在面臨諸多困難之時(shí)，今年相繼完成了隱患排查、隱患整治競(jìng)賽、巡檢、代維采購招標(biāo)等工作。
1、隱患排查及整治競(jìng)賽工作
今年下發(fā)了《關(guān)于開展鐵塔設(shè)施安全隱患排查的通知》以及大修隱患整治夏季攻勢(shì)競(jìng)賽活動(dòng)，完成所有鐵塔設(shè)施站址的巡檢及安全隱患排查。且對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患予以整治，共完成維護(hù)改造類項(xiàng)目立項(xiàng)27004項(xiàng)，其中塔房及電池類立項(xiàng)10275項(xiàng)，包含鐵塔類1686項(xiàng)，機(jī)房類1702項(xiàng)，蓄電池7278項(xiàng)。在6月10日全部完成所有立項(xiàng)項(xiàng)目的完工。
在隱患整治競(jìng)賽同時(shí)，在6月—7月組織了A類隱患站址的“飛行檢查”，截止7月10日，A類鐵塔隱患檢查完成了12個(gè)地市的檢查工作，共完成檢查站址588個(gè)。共發(fā)現(xiàn)一類隱患94個(gè)，二類隱患164個(gè)，三類隱患110個(gè)。各地市公司相繼開展了A類隱患站址的自查工作，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的隱患積極予以整治整改。
2、代維采購工作
在領(lǐng)導(dǎo)大力支持下，在地市公司強(qiáng)力配合下，20xx年11月順利完成了代維采購工作。過程艱難而又成果豐碩。大體分為維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容確立、維護(hù)費(fèi)用測(cè)算談判、采購方案編制、采購工作實(shí)施等四個(gè)階段。
2.1維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容確立
自3月份開始，組織棗莊、臨沂、煙臺(tái)、濟(jì)南等地市專家以及部分代維單位梳理與運(yùn)營(yíng)商的維護(hù)費(fèi)用談判思路，收集各地市維修合同，并對(duì)代維采購涉及的維護(hù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)予以了細(xì)致分類，涵蓋專業(yè)維修打包進(jìn)代維工作內(nèi)容中，且未休項(xiàng)目細(xì)分到168項(xiàng)，明確了代維的維修內(nèi)容以及鐵塔公司自身的維修內(nèi)容的界面劃分。5—6月份與三家運(yùn)營(yíng)商就共同的維護(hù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)予以協(xié)商，經(jīng)過反復(fù)多達(dá)十余次的`談判溝通，最終在6月17日完成了維護(hù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，并陸續(xù)以函件的形式告知三家運(yùn)營(yíng)商。
2.2維護(hù)費(fèi)用測(cè)算談判
確立維護(hù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)后，針對(duì)代維采購是否對(duì)站址維護(hù)費(fèi)用設(shè)置限價(jià)以及限價(jià)價(jià)格等與運(yùn)營(yíng)商多次溝通協(xié)商，為做好費(fèi)用談判準(zhǔn)備工作，組織了多個(gè)地市在前期搜集的維修合同基礎(chǔ)上，從財(cái)務(wù)口徑、運(yùn)營(yíng)商口徑、鐵塔公司口徑等多維度分專業(yè)測(cè)算維修費(fèi)用。
分別與三家運(yùn)營(yíng)商的運(yùn)維部領(lǐng)導(dǎo)及主管多次分層級(jí)溝通協(xié)商，針對(duì)運(yùn)營(yíng)商的維護(hù)費(fèi)用測(cè)算提出合理合規(guī)的異議，并拿出針對(duì)性的證據(jù)，結(jié)合多省份招標(biāo)結(jié)果，保持每周二至三次的溝通交流，最終達(dá)成不限價(jià)的豐碩成果。
2.3采購方案編制
在達(dá)成不限價(jià)基礎(chǔ)上，就代維采購方案中代維單位資質(zhì)、商務(wù)價(jià)格分評(píng)分規(guī)則、技術(shù)評(píng)分規(guī)則、報(bào)價(jià)分類等與三家運(yùn)營(yíng)商開展了更細(xì)致的協(xié)商，兼顧各方訴求，力求通過規(guī)則設(shè)定可市場(chǎng)化招標(biāo)出有實(shí)力、有風(fēng)險(xiǎn)管控能力、可提升維護(hù)質(zhì)量的滿意的代維單位。
2.4采購實(shí)施
在采購方案上報(bào)總部審批后，且與聯(lián)通達(dá)成維護(hù)承接意向后，正式開展了代維采購工作。經(jīng)過機(jī)動(dòng)抽取的評(píng)委及地市評(píng)標(biāo)代表長(zhǎng)達(dá)三天的評(píng)審，最終完成了代維采購工作，選取了全省40家代維單位，中標(biāo)價(jià)格也得到了運(yùn)營(yíng)商的一致認(rèn)可。
3、代維管理及交接工作
3.1代維質(zhì)量分析會(huì)制度
組織全省開展了周代維分析會(huì)、月度代維質(zhì)量分析會(huì)的代維管理及質(zhì)量分析機(jī)制。通過分析當(dāng)前存在的問題，與代維單位共同協(xié)商解決問題的措施，將矛盾消滅在萌芽中。通過召開月度質(zhì)量分析會(huì)，通報(bào)代維單位績(jī)效，布置下一步重點(diǎn)工作。
3.2第三方維修管理平臺(tái)搭建
與安諾信就代維采購之后維修管理全過程管控達(dá)成開發(fā)意見，配合安諾信完成系統(tǒng)平臺(tái)各功能需求提交、功能研發(fā)等，基本實(shí)現(xiàn)了維修項(xiàng)目的全過程跟蹤管控、隱患類別的大數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)等。
3.3代維交接工作
梳理代維交接指南，明確代維交接的分工界面、發(fā)電管理、備品備件、春入站管理等多專業(yè)融入代維交接，通過代維交接啟動(dòng)會(huì)、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表、交接周報(bào)等實(shí)施代維全過程管控，切實(shí)實(shí)現(xiàn)代維交接資產(chǎn)資源不缺失、維護(hù)指標(biāo)不降低。通過對(duì)交接進(jìn)度以及交接質(zhì)量的檢查關(guān)聯(lián)，對(duì)相應(yīng)責(zé)任主體的代維單位以及地市公司予以代維交接后評(píng)估及考核應(yīng)用，明確職責(zé)分工，切實(shí)完成代維的平穩(wěn)交接。
二、工作計(jì)劃
1、代維人員嵌入式管理管控方案思路的梳理，20xx年1月推進(jìn)資產(chǎn)核查骨干員工的認(rèn)證考試，切實(shí)保障骨干員工發(fā)的利益。
2、20xx年，逐步開展全員的維護(hù)工作認(rèn)證考試及上崗。
3、逐步推行大區(qū)域網(wǎng)格化管理機(jī)制。
4、落實(shí)維修管理思路，強(qiáng)化維修平臺(tái)化全過程管理